[余世维讲座系列]之一 打造职业化团队

余老师的讲座,真的很吸引人。独到的见地+旁征博引+有趣的表情和手势,听他的讲座你绝对不会打瞌睡。

下面把我这一段时间听的[职业化的团队]做了一个列表:

  1. [余世维打造职业化团队] I 职业化的技能
  2. [余世维打造职业化团队] II 职业化的形象
  3. [余世维打造职业化团队] III 职业化的形象2
  4. [余世维打造职业化团队] IV 职业化的态度
  5. [余世维打造职业化团队] V 职业化的道德

大家可以从VeryCD找到相关的资料

[余世维 打造职业化团队] IV 职业化的态度

所谓态度决定一切大概就是这个道理了。

第一,员工的言行谈吐!

这一点能够直接体现我们公司是否是一个职业化公司。

举几个小例子:

我们的员工出差之前,一定要做好自己的check list,不能够到了客户那里,才发现自己什么都忘了带,然后什么都得借客户用。

再比如,当客户咨询一个问题时,我们要怎么回答呢?

第一,如果自己不确定时,那么就要明确地告诉客户,什么时候,能够给客户一个具体的答复。

第二,如果自己知道时,那么就要解答这个问题,如果事后发现,信息有变,则应该以第一速度通知这个客户。

而我们通常出现的误区是,答应给客户的回复,之后就杳无音讯了。

这不是一个专业的公司形象,更不是我们职业化的工作态度。

所以,

认真做事,只是把事情做对。

用心做事,才能把事情做好!

而用心做事的直接结果就是带给客户以外的惊喜,也就是达到客户预期之外的标准。而这就是能够牢牢抓住我们客户的心最为有效的方法。

这里有一个名词“飞特族”,即来去自由的人,而不想上学,不想上班,又不愿意接受培训的人在日本被称为NEET(Not interesting in Education Employment and Tranining)(是指70后,80后,90后的人做事越来越不用心了)

孔子说:颜回不二过(颜回是孔子的徒弟,他犯错不会犯第二次)

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[余世维 打造职业化团队] III 职业化的形象2

这一讲,我反复听了两遍,第一遍之后没有来得及做很多的整理,只是整理了上一讲的内容,所以两天之后觉得有必要再听一遍。因为,在这一讲中有很多细节的地方值得大家去注意和探讨。

在第三讲中,主要还是围绕着职业化的形象来讲的。所谓的职业化,一方面是指一个公司应该具备的,另一个方面从员工个人的角度来说明,下面就简要的说几点:

对于一个公司:

首先是“力求统一”

装修,摆设要统一。如果你是一个IT公司,那么你的办公用品,办公家具就不应该是什么红木之类的古典类型。大体就是说,你一个公司,要从多个细节体现出统一。

档次要统一。也就是说,一个公司的各个方面都要体现出档次的统一。

色系要统一。每一个公司,都要给自己定一个色系。比如统一的灰色系或者蓝色系。再有一个细节就是,看看我们的文档柜里的那些文件加是什么样子呢?颜色是统一的么?大小是统一的么?真正的应该是,颜色一致,大小统一,然后摆放整齐。但是,很多时候,我们都只是看见大小尺寸不一的,颜色不一致的文件夹摆放在一起。

(在这里,我要好好地检讨一下,因为我们部门的办公用品,基本上都是我负责来购置的。而我呢,就是在史泰博上搜搜看,因为不确定哪个品牌会比较好用,所以就喜欢这个品牌的买点,那个品牌的买点,结果就导致了所购买的文件夹颜色不一,大小不一。所以,我在这一点上就没有做到能够职业化。以后一定会注意的!)

其次是,简化与标准

这里主要提出了三个非常经典的概念,层级简化,部门简化,作业简化。

层级简化,如果一个公司不超过 5000人,那么管理层则最多不超过五层。例如,日本的丰田。这也可以称之为纵向简化,减少了层级数目。

(这一点,我们公司做的还是不错的,Manager, Director, Vice president, and President)

部门简化,如果一个公司的管理跨度太大, 则不利于沟通。这也就是所谓的横向简化。

(关于这一点,我不得不说说我们公司。销售分为内销和外销。然后又把售后服务单独归为一个部门,把备品备件又是一个部门。也就是,我前面提到过的,内销报了价给外销,外销把这笔订单那下来就结束了。如果,商品有问题,还要单独联系售后服务部门,如果客户需要订购备品备件还要单独联系备品备件部门。同时,外销和售后服务和备品备件等部门又是根据区域的不同进行划分。也就是,我们公司采取了一个职能和区域相结合的矩阵化,这大大增加了管理的跨度和沟通的难度。)

作业简化,一个公司如果能够少盖几个章,少经过几个层级的批准,少几个步骤,那么则能够大大提高效率。

(这个我个人认为,主要会出现在国有企业当中)

再次是精致

什么是精致?精致就一定是奢华么?显然不是,精致就是注重细节,精致就是高尚,典雅。

比如一个公司的门牌,一个公司的布置,一个公司的所使用的日常办公用品都要骑现出这种精致。而不是粗枝大叶。

对于一个公司的员工:

员工的服装

古人云:人靠衣装,马靠鞍!一个公司员工的衣着,足够可以体现出这个公司的品质。下面有一个小小的例子:

上海景泰丰位于新天地的一家卖小笼包店,服务生的衣服,全是非常干净。这是一个很令人惊奇的现象。因为厨房后面还藏着十几件衣服备用,如果有一点点脏,就可以换一件新的。这是,他们老板的要求。

(说实话,这个案例很令人吃惊,我现在在上海,这个案例应该是3年之前的了,我很想知道3年之后,这家景泰丰是否还是这样,如果有机会的话,我一定会亲自过去看看)

其实,这是一个很简单的道理。

对于男士们来说,衣服的种类屈指可数,也无非就是T恤,衬衣,西裤,牛仔裤,西装这几种。

可是,对于女士们来说,可供选择的机会可像大海一样,无穷无尽。可是,在这里余博士用了一种很坚定的口吻强调:

“女人总是很喜欢原谅自己,做个上班族就要像个上班的样子。而不是想穿什么就穿什么!

我不认为女人,就有资格去穿牛仔裤。

我不认为女人,就可以穿着吊带很有诱惑力的去上班。”

等等,而且,在这里一再强调了随和并不是随便,这个道理。人,可以随和,但绝对不可以随便。

(关于这一点,我个人一直也有所疑惑,除去银行,酒店,航空公司这三个算是职业化的行业之外,再也没有哪一个行业甚至哪一个公司能够要求员工一定要绝对的专业化了。暂且不说,绝对的职业化好不好,但是不管怎样女士们,都要有自己的一种理念,上班只是工作,绝对不是去参加选美的。说来惭愧,本人一直认为,女孩子的青春岁月不多,为什么不利用现在的时候多多把自己打扮得漂亮一点,多多尝试不同款式的衣服呢?现在看来,不能说这种想法是不对的,但起码要分清场合。如果,你在休息的时候,随便你穿什么衣服也罢。可是,如果你是去工作,就要注意一下自己的职业形象。其实,我现在也很注意我们那幢商务大楼以及周围商务大楼进进出出的商务女性,也注意观察着装打扮,但是很少真正有那种很正式的专业化的穿着。这或许也是,大家越来越随便的一种体现吧!所以,从现在开始,作为员工要自己注重自己的职业化形象,而作为公司也要适当的给我们员工一点点提醒和帮助!因为,这是公司整体形象的一部分!

[余世维 打造职业化团队] I 职业化的技能

一个公司的职业化,一个团队的职业化,按照余老师来说可以分为四个方面:

  1. 职业化的技能
  2. 职业化的形象
  3. 职业化的态度
  4. 职业化的道德

首先,职业化的技能是指什么呢?

通俗一点的来讲,就是说看你是否具有办这件事情的能力,像个做事的样子。也就是说,要想打造一个职业化的团队,创建一个职业化的公司,最重要的就是要找出自己所应具备的技能,并自我检讨是否能够达到这个技能。

如果,达到了那自然最好。

如果达不到,那么公司包括员工都要一起努力,去达到这个技能。因为,一旦客户所知道的知识,超过了我们的供给,那么就意味着,这个客户已经不再需要我们了,而我们对这个客户来说也不再有价值和意义了。而如何实现这个技能,并且永远保持自己在这个领域里的领先位置,这里就涉及到一个公司的培训机制。要拥有自己的培训机制,培训教材,要有适当的培训级别。

当然,余老师,还提到了CKO的概念,即Chief Knowledge Officer首席知识官。在我们周围很少有公司设置了这个位置。

不过,对于首席知识官这一概念,我还是不甚了解。

我查了一些有关首席知识官的解释和概念:

  • 在这个日益依赖知识的经济年代,每个公司都将最终需要一位首席知识官。而谁先拥有了,谁就先占据了竞争优势。首席知识官总的职责包括建议公司是该买入还是卖出,决定技术该往哪方面发展,竞争对手将出现在哪里等等,在不同行业有所不同。《财经文摘》2004年 莱斯特梭罗 你需要一个首席知识官
  • 释义:20世纪90年代初,知识管理还是一个令人兴奋的新概念。某些企业还设置了“首席知识官”(CKO)这一新的行政职位来主持这方面的工作。某种意义上说,CKO是知识经济的产物,一般要做如下的工作:结合企业的业务发展战略,率领企业找到知识管理的愿景和目标;正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达;推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转;将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体;建立合适的知识管理考核与激励机制;营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
  • CKO(首席知识官)出现在20世纪90年代早期,他们的职能像管道工一样,将各种信息通过不同的管道,导向适当的人员。与其他的管理者相比,首席知识官可以采取更具战略性的视点进行观察,干预跨越正式的业务边界的事物。
  • 我们对首席知识官的研究表明,这些人大多掌握多项技能,职位描述比较笼统,职业经历丰富。他们通常由首席执行官任命,但必须定义自己的职责,并制订出企业知识管理的议程。其角色集企业家、咨询顾问、技术专家和设计师于一身。他们大多数人任职时间不长,主要是因为首席执行官的更迭,有时也是因为公司提前宣布知识管理已获得成功或自己被管理咨询公司挖走。既然他们并不认为自己在企业内部的职能是永久性的,所以就不得不迅速聚集资源,为有限的任期做出计划。就此而言,知识管理就像质量管理等其它职能一样:需要有人发起,然后需要某些外力,但最终企业内部留下的知识管理者将是那些一般的管理者。因此,在知识管理开展伊始,首席知识官或类似职位可能是必要的,但他们的目标应该是使自己失业,并让企业长期受益。

从上述几点,我想从自身并从我们公司的角度来检讨几点:

  • 我的职业化的技能不够,虽然现在我的工作范围已经有所调整,但是对于一个以技术为核心的生产制造业的公司来说,无论他的哪个部门的员工都需要对自身的技术有一定的了解。当然,只是一定的了解,并不是说每个人都是技术工程师。而我名片的头衔却是工程师,从这一点上来说,我不配这个头衔。所以,于我自己来说,我所要做的就是提高自己的技能,提高在这个工作范围内所需要的技能。
  • 同时,对于公司来说,要适当的给予我培训,并且按照我的技术背景和水平,设置不同的教材。而我所接触的培训,都是跟那些已经有着十几年技术经验的工程师们一起参加的。可想而知,我真正能够吸收并理解的会有多少。所以,制定不同的培训教材和等级以及计划,针对不同部门的员工,不同程度的员工,这一点至关重要。
  • 一个公司,怎样才能够知道自己的不足,怎样才能够知道自己是否够职业化,不应该是自以为是的结果。而是,应该问问最最了解我们的公司和人,他们是谁?他们就是我们难得的客户。所以,要收集并整理客户的建议和意见,并分类,然后拿回公司讨论,研究,并从公司真个物流的上线和下延比如原料供应商,经销商等征询想法,最重要的一点是不要忘了像我们最强的竞争对手学习。
  • 成为一个marketing 的公司,而不是一个sales的公司。遗憾的是,大学四年,我都一直没有问过老师:marketing 和 sale 的区别是什么?更加遗憾的是,我们的老师居然都没有提到这一点。于是,我一直误以为二者其实没有什么本质区别。这是多么一个可悲的误解,因为这一个误解,而走了不同的职业化道路。而现在,我明白了。sales 就是不论采取什么手段,只要你能够把公司的东西卖出去就可以了。而marketing 则是顾问化的销售,给客户提供的不仅仅是实物的产品更是我们的知识和技能,同时我们更要研究市场的发展以及走势。所以,对于我们这样一个以技术含量高的产品来说,向客户阐述我们技术的知识,向客户说明他们到底要怎样进行一种正确的操作,向客户证明购买我们公司产品的价值远远大于眼前的这几台实物。而不是,只是卖掉了,拿到钱了。等产品有问题的时候,客户找上门来的时候,我们才开始注意。所以,对于这点,希望我们公司能够引起注意。