所谓态度决定一切大概就是这个道理了。

第一，员工的言行谈吐！

这一点能够直接体现我们公司是否是一个职业化公司。

举几个小例子：

我们的员工出差之前，一定要做好自己的check list，不能够到了客户那里，才发现自己什么都忘了带，然后什么都得借客户用。

再比如，当客户咨询一个问题时，我们要怎么回答呢？

第一，如果自己不确定时，那么就要明确地告诉客户，什么时候，能够给客户一个具体的答复。

第二，如果自己知道时，那么就要解答这个问题，如果事后发现，信息有变，则应该以第一速度通知这个客户。

而我们通常出现的误区是，答应给客户的回复，之后就杳无音讯了。

这不是一个专业的公司形象，更不是我们职业化的工作态度。

所以，

认真做事，只是把事情做对。

用心做事，才能把事情做好！

而用心做事的直接结果就是带给客户以外的惊喜，也就是达到客户预期之外的标准。而这就是能够牢牢抓住我们客户的心最为有效的方法。

这里有一个名词“飞特族”，即来去自由的人，而不想上学，不想上班，又不愿意接受培训的人在日本被称为NEET（Not interesting in Education Employment and Tranining）（是指70后，80后，90后的人做事越来越不用心了）

孔子说：颜回不二过（颜回是孔子的徒弟，他犯错不会犯第二次）

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前面有介绍过，有效沟通的原理和原则等理论，这这一讲中，我从余老师所讲的内容里，归纳了几点并做了一下自我理解：

沟通的过程是一个编码和解码的过程。

编码（coding）就是如何把你想要表达的信息用一种方式表达出来。

解码（decoding）就是听者在听到你讲的内容之后如何去理解。

所以，沟通的第一步是要编码，如果编码都不正确，就更谈不上理解的正确性了。

于是，影响编码的4个条件也是影响沟通的条件：

• 技巧：大家都知道，说话就是一种技巧。为什么同样一件事情，有的人跟你说，就会让你觉得很恼火；而有的人跟你说，你就会觉得，嗯，不错，就是真么回事。我们生活中不免会碰到很多这种情况。有时候，我们自己都会埋怨对方为什么不能换种方式讲话呢？所以，讲话的技巧是第一步。
• 态度：大家总说态度决定一切，尽管余老师是以甲午中日战争为例，是以“到口的肉没有咽下去，痛苦的很”来说明态度的其实是沟通的一种筹码。其实，态度可以涵括多个角度。对人说话，是否是一种诚恳的态度，博得对方的认可和信任？在一种剑拔弩谈判环境中，一种强势的态度难道不是一种必要么？在犹豫不决的会议尾声，难道一个当机立断的态度不是一种必要么？所以，什么样的态度也取决于什么样的一种沟通环境。
• 知识：是必要条件。一个人有着对公司产品的丰富的专业知识，一个管理者有着管理方面的最先进的管理知识，一个决策者要了解目前最先进的市场形势等等。这些都是体现了知识的重要性。
• 社会文化背景：在沟通之前，我们一定要了解沟通对象所在的深会文化背景。即便不需“入乡随俗”，但是从对方地生活习惯，思维习惯入手，进行沟通一定会达到事半功倍的目的。

在从编码到解码的过程中，我们会经常发现扭曲这个现象。也就是说，通常编码者要表达的信息在传递到解码者的时候，大部分的内容已经在图中被扭曲了。而在扭曲的这个环节中，余老师着重讲了开会这个案例，即我们所谓的“文山会海”。

我们中的大多数人，都深恶痛绝着开会。在学校的时候就是，老师在上面开会，校长在上面开会，而同学们就只能呆呆地坐在下面一言不发。到了公司，同样又是，主任开会，经理开会，主席开会，反正一说到开会大家都会认为，就是坐着听就可以了。如此一来，会议就如形同虚设一般，并没有达到我们预期的目的。

所以余老师，在这里对开会做了很值得我们大家学习的7W原则：

1. 谁参加：可以分为“必须参加”和“随意参加”。事关这次开会议题的人，是“必须参加”，而这些必须参加的人，就已定要发言。而“随意参加”，就是有的人想听听，就来听听，听完就可以走人，发布发言不时强制要求。余老师，甚至连会议室的布置都改了，类似于国外法庭的布局。
2. 谁主持：主席，导言人和观察员。
3. 谁控制：主席控制全场的会议秩序，因为主席是最有威严的；导言人是控制会议时间，因为会议的主要内容是导言人主持的；观察员是控制会议全场的，因为他通常是纵观整个会议议程。
4. 谁先发言：正确的流程应该是：由下而上，由外而内。总经理是应该做总结以及陈述性的工作。之前的讨论以及发言都是由下面的人发起的。
5. 谁负责和谁追踪：一个会议不可能开完了就完了。会议的记录，会议结论的贯彻和实施都要有人监督的。
6. 谁在浪费时间：会议要讲求效率，而不是漫无目的地开上几个小时而没有任何结果。
7. 谁结论：就算再艰难的议题，在最后大家都没有讨论出好的解决方案的时候，总经理也要事先把自己准备好的答案，当作一种解决方案提出，这是作为不时之需。当然，上面的人要充分相信下面员工的聪明才智的。

在《24只胡萝卜的管理》一书中，Gostick和Elton为管理者们如何运用奖励和认知以发挥员工的潜能来进行机构重塑界定了界限。这本简单易读的书对我们所有可用的认知方法都作了360度的透视考察。我们简直没有理由不去运用这些方法。

–Jean-Luc Butel总裁, Independence Technology, a Johnson & Johnson Company

这是一本优秀的著作，它获得那些希望赢得雇员支持并保持雇员工作效率的商业界领导层的关注是当之无愧的。该书作者通过大量相关数据的有效使用，一方面向读者阐明了什么是有效率的管理理念，另一方面又易于阅读，向读者提供了如何获得雇员认同的策略指南。

–Steven C. Wheelwright，Edsel Bryant Ford哈佛商学院首席副系主任

作者：艾德里安　高斯蒂克
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沟通是一个人的能力，而不是一个人的本能．

沟通的目的：

• 控制员工的行为，看其是否遵守了公司的政策．
• 激励员工，改善绩效．
• 表达情感
• 流通信息

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事件背景：

原因，由于我在搜狐的免费邮箱，有２个月没有使用了。

结果：搜狐就在毫不通知我的前提下，擅自将我的邮箱里全部邮件甚至包括地址簿里的所有联系人的联系方式清空！

导致，我历经二十几年积累下来的人脉关系统统消失殆尽；也导致我，这二十几年来辛辛苦苦的血汗和泪水全部都付之东流！我算白活了都！

这不仅造成了我直接的经济损失，更造成了我无比巨大的精神损失。

我想控告搜狐，当然，搜狐肯定会拿下面所谓的免责声明来反驳我：

（5）请注意，如果搜狐邮箱用户 2个月未经任何形式（WEB/POP3）使用自己的邮箱，搜狐邮件系统将认为信箱内的信件为过期信件，将自动清除; 同时删除搜狐信箱的账号。搜狐邮箱用户的“回收站”文件夹内信件系统将会不定期清除，“已发送邮件”文件夹内信件系统将会保留30天，过期后这些文件夹内的过期信件将被删除。用户如在此些文件夹中有重要信件，请在邮箱中自建文件夹将邮件移动到新建的文件夹当中。

但是，无论怎样，你搜狐都有权利随时变更网站的服务项目，而不通知用户。

不要以为，你弄了个冠冕堂皇的“免责声明”，用户资料的丢失，就和你没有关系，更何况，所有信息都是你，搜狐擅自清空，删除的。用户不会喜欢这样一个不负责任而且又不敢承担责任的服务商。

如此随意的删除我的信息，也就绝对有可能随意的泄漏所谓的搜狐会保密的“用户个人信息”。这是一个多么不值得信任的网站啊！

试问，你搜狐够专业么？

第一，看看你的容量：

目前几大门户网站，Yahoo的邮箱不限制容量；hotmail，gmail, 163,新浪的容量都是上G的。

而你，搜狐呢？你的容量是多少呢？容量只不过是50MB，而我的邮箱里所有邮件的总容量也不会超过10MB， 难道你，搜狐就这么吝啬你的10MB的容量么？

你有收费的所谓VIP服务也不过如此：

容量： 220M
附件： 20M
价格： 5元/月;60元/年
特色： 1G网络U盘

容量： 320M
附件： 30M
价格： 8元/月;96元/年
特色： 1G网络U盘
邮件短信提醒

容量： 600M
附件： 60M
价格： 15元/月;180元/年
特色： 1G网络U盘
邮件短信提醒

看看吧，即便是对你们的VIP客户，也如此的吝啬你们的容量,　而所谓的30MB和60MB的附件完全是噱头，有多少人需要天天发这么大的邮件呢?

再看看你最高的套餐，也只不过只有600MB,而hotmail， gmail的免费邮箱的容量都超过你的VIP容量。

难道你不知道什么是“有容乃大”么？既然你连容量都没有，又怎么可能做大呢？

第二，中国的几大门户网站，新浪，网易等，为什么只有你搜狐，看上去就是特别不专业？更不要和国外的Yahoo，Google, MSN相比了。

难道你张朝阳，除了炒作就什么都不会了么？

不要以为攀上了奥运会，自己就上了一个档次，显得专业了？

搜狐，你的核心竞争力在哪里啊？

难道每天请几个无聊的人士，在你家搜狐门户上对喷，你就够专业了？

难道每天请几个写手冒充所谓的明星博客一下，你就够专业了？

不，搜狐，你还差得远呢？

就你这样一个不负责任的服务商，还有什么资格继续呆在我的网络名单里呢？彻底的从我的名单中滚出去吧！

这一讲，我反复听了两遍，第一遍之后没有来得及做很多的整理，只是整理了上一讲的内容，所以两天之后觉得有必要再听一遍。因为，在这一讲中有很多细节的地方值得大家去注意和探讨。

在第三讲中，主要还是围绕着职业化的形象来讲的。所谓的职业化，一方面是指一个公司应该具备的，另一个方面从员工个人的角度来说明，下面就简要的说几点：

对于一个公司：

首先是“力求统一”

装修，摆设要统一。如果你是一个IT公司，那么你的办公用品，办公家具就不应该是什么红木之类的古典类型。大体就是说，你一个公司，要从多个细节体现出统一。

档次要统一。也就是说，一个公司的各个方面都要体现出档次的统一。

色系要统一。每一个公司，都要给自己定一个色系。比如统一的灰色系或者蓝色系。再有一个细节就是，看看我们的文档柜里的那些文件加是什么样子呢？颜色是统一的么？大小是统一的么？真正的应该是，颜色一致，大小统一，然后摆放整齐。但是，很多时候，我们都只是看见大小尺寸不一的，颜色不一致的文件夹摆放在一起。

（在这里，我要好好地检讨一下，因为我们部门的办公用品，基本上都是我负责来购置的。而我呢，就是在史泰博上搜搜看，因为不确定哪个品牌会比较好用，所以就喜欢这个品牌的买点，那个品牌的买点，结果就导致了所购买的文件夹颜色不一，大小不一。所以，我在这一点上就没有做到能够职业化。以后一定会注意的！）

其次是，简化与标准

这里主要提出了三个非常经典的概念，层级简化，部门简化，作业简化。

层级简化，如果一个公司不超过 5000人，那么管理层则最多不超过五层。例如，日本的丰田。这也可以称之为纵向简化，减少了层级数目。

（这一点，我们公司做的还是不错的，Manager, Director, Vice president, and President）

部门简化，如果一个公司的管理跨度太大， 则不利于沟通。这也就是所谓的横向简化。

（关于这一点，我不得不说说我们公司。销售分为内销和外销。然后又把售后服务单独归为一个部门，把备品备件又是一个部门。也就是，我前面提到过的，内销报了价给外销，外销把这笔订单那下来就结束了。如果，商品有问题，还要单独联系售后服务部门，如果客户需要订购备品备件还要单独联系备品备件部门。同时，外销和售后服务和备品备件等部门又是根据区域的不同进行划分。也就是，我们公司采取了一个职能和区域相结合的矩阵化，这大大增加了管理的跨度和沟通的难度。）

作业简化，一个公司如果能够少盖几个章，少经过几个层级的批准，少几个步骤，那么则能够大大提高效率。

（这个我个人认为，主要会出现在国有企业当中）

再次是精致

什么是精致？精致就一定是奢华么？显然不是，精致就是注重细节，精致就是高尚，典雅。

比如一个公司的门牌，一个公司的布置，一个公司的所使用的日常办公用品都要骑现出这种精致。而不是粗枝大叶。

对于一个公司的员工：

员工的服装

古人云：人靠衣装，马靠鞍！一个公司员工的衣着，足够可以体现出这个公司的品质。下面有一个小小的例子：

上海景泰丰位于新天地的一家卖小笼包店，服务生的衣服，全是非常干净。这是一个很令人惊奇的现象。因为厨房后面还藏着十几件衣服备用，如果有一点点脏，就可以换一件新的。这是，他们老板的要求。

（说实话，这个案例很令人吃惊，我现在在上海，这个案例应该是3年之前的了，我很想知道3年之后，这家景泰丰是否还是这样，如果有机会的话，我一定会亲自过去看看）

其实，这是一个很简单的道理。

对于男士们来说，衣服的种类屈指可数，也无非就是T恤，衬衣，西裤，牛仔裤，西装这几种。

可是，对于女士们来说，可供选择的机会可像大海一样，无穷无尽。可是，在这里余博士用了一种很坚定的口吻强调：

“女人总是很喜欢原谅自己，做个上班族就要像个上班的样子。而不是想穿什么就穿什么！

我不认为女人，就有资格去穿牛仔裤。

我不认为女人，就可以穿着吊带很有诱惑力的去上班。”

等等，而且，在这里一再强调了随和并不是随便，这个道理。人，可以随和，但绝对不可以随便。

（关于这一点，我个人一直也有所疑惑，除去银行，酒店，航空公司这三个算是职业化的行业之外，再也没有哪一个行业甚至哪一个公司能够要求员工一定要绝对的专业化了。暂且不说，绝对的职业化好不好，但是不管怎样女士们，都要有自己的一种理念，上班只是工作，绝对不是去参加选美的。说来惭愧，本人一直认为，女孩子的青春岁月不多，为什么不利用现在的时候多多把自己打扮得漂亮一点，多多尝试不同款式的衣服呢？现在看来，不能说这种想法是不对的，但起码要分清场合。如果，你在休息的时候，随便你穿什么衣服也罢。可是，如果你是去工作，就要注意一下自己的职业形象。其实，我现在也很注意我们那幢商务大楼以及周围商务大楼进进出出的商务女性，也注意观察着装打扮，但是很少真正有那种很正式的专业化的穿着。这或许也是，大家越来越随便的一种体现吧！所以，从现在开始，作为员工要自己注重自己的职业化形象，而作为公司也要适当的给我们员工一点点提醒和帮助！因为，这是公司整体形象的一部分！）

在第二讲中对于职业化的形象，余老师又提出了以下值得学习，讨论和借鉴的几点再加上我自己的理解和阐述：

• 一个优秀的业务员，应该学会如何去阐述自己所卖产品的特性，应该学会站在客户的角度上，去思考怎样才能让客户买下这个商品，换句话说，应该是帮助客户买商品，而不是骗或者强迫甚至诱导客户买商品。

比如说，A，B，C 三个人在卖低脂的牛奶，你正好经过：

A 对你说：看看啊，这是最新推出的低脂牛奶。

B 对你说：低脂牛奶，脂肪很低。

C 对你说：脂肪含量低，我们吃了不会长胖。同时，营养价值又很高。这样，我们即能够补充足够的营养，同时又能够保持苗条的身材，岂不是一举两得，为什么不来两盒呢？

那么，你会选择从哪个人那里买呢？毋庸置疑，肯定是C。

A所说的只是商品的一个性质，B 对商品的性质进行了说明，而唯独只有C 说出了商品的利益，说出了顾客如果购买此商品，所能够得到的是什么？

这里，只是一个很简单的小例子，但是，关键是告诉我们，无论是百货公司的推销员，还是大公司的出口产品，我们要向我们的客户不仅仅说明的是这个商品是什么，有什么特性，我们更要让客户明白，所购买这个商品的价值在哪里，让客户能够感受到，他从我么这里购买的商品，不仅仅只是一个实物，更有很多无形的价值所在。

• 一个优秀的公司员工，应该具备自己的档案。

在这里是指什么意思呢？我们每个新员工初次进入这个公司，肯定都要学习一下员工手册，那么，员工手册那么厚厚的一本，我们都应该学些什么呢？我们最应该掌握的便是那些与我们部门密切相关的规定。再比方说，每次参加培训，培训资料都会有一堆一堆的。而我们通常在培训之后，就把这些资料束之高阁。然而，我们应该做的是，从这些资料中挑选一些与自己最为密切的信息，挑选自己不懂又需要弄懂的信息，挑选一些对我们客户来说至观重要的信息，并把它们独自归类，整理。 这样，自己就有了一本自己的技术档案。

所以，有时候并不是信息越多越好，而是我们应该找到最有价值的信息借以保存并整理归纳出来。

同样，对于公司的材料，我们每位员工都应该针对自己的特点，进行剪贴，整合，分类，创造一本价值更大的档案。

而在这一点，我个人做得也是相当的不好。

记得在高中时，语文老师让我们看完的报纸都要从中剪下一些宝贵的知识，资料，等等然后分类，最后都统一粘在一个本子上面。这样以后，我们有事没事，拿出来看看，就会看到最精华的新闻，最精华的理论，以及最精华的评论等等。可是，这个习惯，并没有能够被我坚持到现在。

我在想，我到公司之后，学习手册，培训资料都是一堆一堆的，自己就从来没有针对自己的情况对这些资料进行分类，整理，也真是可惜。还好，我现在知道了，还有机会去弥补。

• 我们要不断地走出去，不断地向他人学习。

所谓的“一年去一次深圳，两年去一次香港， 三年去一次东京，四五年去一次欧美”就是要告诉我们，固步自封是不现实的。我们有机会，就要走出去，向那些更先进的国家，业绩更好的公司学习。

而在学习的过程中，我们要明确自己的责任，明确这次出国考察的使命是什么？明确这次是出去看什么？用什么方式去学习？（采访，录音，拍照，录像还是其它？）要问的问题是什么？问完了之后，是否还要进行整理？回国之后是否要进行讨论？这些都是我们在一次次考察中，应该注意的几点！

所以，对于那些能够有机会出国考察的人员来说，一定要做好充足的准备工作，而不是，过去了之后就开始观光，旅游，听歌剧之类的事情……

对于这一点，我个人也想说一下，很多国内的人，到国外去考察，培训或者学习的热情，远远小于他们想去那里游完的热情。这一点，或许是一个很大的弊端。甚至，包括自己也是一样。不知道自己这趟培训的真正目的是什么？所以，以后一定要纠正这种劣根心态。

• 还有很重要的一点就是，企业要有自己的CIS，即企业识别系统。（Corporation Identity System）

对于这个概念，我还是头一次听说（我承认自己的孤陋寡闻）。主要就是说，一个公司要有能够让别人把你这个公司与别的公司区隔开来的特性。比如，一个公司的Logo. 一个公司的门牌颜色，一个公司的装潢特点。举例说明，肯德基，麦当劳，他们就有自己的企业识别系统。而这个，又会涉及到很多细节。当然，这些看似只是表面功夫。并不是说，只有这些做好了，我们公司设计了一个独特的Logo，我们今天把公司的墙都涂成某种颜色，那么我们就完成了自己的企业识别系统。其实，这些只是表象。企业识别系统，也包含了深刻的内涵。一个公司全体员工的工作态度，全体员工的工作方式等等，这些其实更是我们客户所最最关心的点。

• 要把销售人员跟所作的销售记录联系起来。也就是说，今天张三卖了一套家具给客户，并不是意味着这个销售的活动就结束了。

而我们应该做的是，把张三卖给谁什么家具这一套信息都记录下来，留待以后备用。因为，所有的客户，他都希望如果发现什么问题都能够找到当时卖给他这件商品的人。而，我们把这条记录保留下来，就方便我们找到张三，让张三去更好的解决这个问题。

由此，我联想到了我们公司的一种情况是：

我们公司的销售和售后服务是分开的，是完全不同的两个部门，各自有着自己的总监和上司。当然，我们公司是按照部门职能来横向划分的。这样就很容易造成一种现象，那就是销售和售后服务脱节。

在我们公司，所有的销售都是由外销的销售人员去联系的，把我们公司的产品推销出去，并卖出去，拿到这笔订单。于是，这就是这个销售人员的全部职责。到此为止。而如果，某天这个产品出现问题，客户需要找我们提供售后服务，此时，找那个人是没用的，还必须单独联系另外一个部门。我来公司一年多了，经常会接到这样的电话：“是XX公司吗？我们用的产品有了XX故障，请问我该联系谁？”首先声明一点，我不是前台，类似这种电话，一定是联系不到原来的销售人员，要么就是这个销售人员又随便给了一个公司电话，于是就这样推来推去的。那么，我在接到类似电话的时候，通常会把专门负责售后服务的人的联系方式给他。

对于我们的客户，如果他能够方便的跟我们的销售人员联系起来的话，那样就会方便很多。

而我们公司，把销售和售后服务分开，就造成了一种销售的脱节现象。这种现象只会把问题扩大化……

一个公司的职业化，一个团队的职业化，按照余老师来说可以分为四个方面：

1. 职业化的技能
2. 职业化的形象
3. 职业化的态度
4. 职业化的道德

首先，职业化的技能是指什么呢？

通俗一点的来讲，就是说看你是否具有办这件事情的能力，像个做事的样子。也就是说，要想打造一个职业化的团队，创建一个职业化的公司，最重要的就是要找出自己所应具备的技能，并自我检讨是否能够达到这个技能。

如果，达到了那自然最好。

如果达不到，那么公司包括员工都要一起努力，去达到这个技能。因为，一旦客户所知道的知识，超过了我们的供给，那么就意味着，这个客户已经不再需要我们了，而我们对这个客户来说也不再有价值和意义了。而如何实现这个技能，并且永远保持自己在这个领域里的领先位置，这里就涉及到一个公司的培训机制。要拥有自己的培训机制，培训教材，要有适当的培训级别。

当然，余老师，还提到了CKO的概念，即Chief Knowledge Officer，首席知识官。在我们周围很少有公司设置了这个位置。

不过，对于首席知识官这一概念，我还是不甚了解。

我查了一些有关首席知识官的解释和概念：

• 在这个日益依赖知识的经济年代，每个公司都将最终需要一位首席知识官。而谁先拥有了，谁就先占据了竞争优势。首席知识官总的职责包括建议公司是该买入还是卖出，决定技术该往哪方面发展，竞争对手将出现在哪里等等，在不同行业有所不同。《财经文摘》2004年 莱斯特梭罗 你需要一个首席知识官
• 释义：20世纪90年代初，知识管理还是一个令人兴奋的新概念。某些企业还设置了“首席知识官”（CKO）这一新的行政职位来主持这方面的工作。某种意义上说，CKO是知识经济的产物，一般要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；推动建立合适的IT系统工具以保障“知识之轮”的运转；将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；建立合适的知识管理考核与激励机制；营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。
• CKO(首席知识官)出现在20世纪90年代早期，他们的职能像管道工一样，将各种信息通过不同的管道，导向适当的人员。与其他的管理者相比，首席知识官可以采取更具战略性的视点进行观察，干预跨越正式的业务边界的事物。
• 我们对首席知识官的研究表明，这些人大多掌握多项技能，职位描述比较笼统，职业经历丰富。他们通常由首席执行官任命，但必须定义自己的职责，并制订出企业知识管理的议程。其角色集企业家、咨询顾问、技术专家和设计师于一身。他们大多数人任职时间不长，主要是因为首席执行官的更迭，有时也是因为公司提前宣布知识管理已获得成功或自己被管理咨询公司挖走。既然他们并不认为自己在企业内部的职能是永久性的，所以就不得不迅速聚集资源，为有限的任期做出计划。就此而言，知识管理就像质量管理等其它职能一样：需要有人发起，然后需要某些外力，但最终企业内部留下的知识管理者将是那些一般的管理者。因此，在知识管理开展伊始，首席知识官或类似职位可能是必要的，但他们的目标应该是使自己失业，并让企业长期受益。

从上述几点，我想从自身并从我们公司的角度来检讨几点：

• 我的职业化的技能不够，虽然现在我的工作范围已经有所调整，但是对于一个以技术为核心的生产制造业的公司来说，无论他的哪个部门的员工都需要对自身的技术有一定的了解。当然，只是一定的了解，并不是说每个人都是技术工程师。而我名片的头衔却是工程师，从这一点上来说，我不配这个头衔。所以，于我自己来说，我所要做的就是提高自己的技能，提高在这个工作范围内所需要的技能。
• 同时，对于公司来说，要适当的给予我培训，并且按照我的技术背景和水平，设置不同的教材。而我所接触的培训，都是跟那些已经有着十几年技术经验的工程师们一起参加的。可想而知，我真正能够吸收并理解的会有多少。所以，制定不同的培训教材和等级以及计划，针对不同部门的员工，不同程度的员工，这一点至关重要。
• 一个公司，怎样才能够知道自己的不足，怎样才能够知道自己是否够职业化，不应该是自以为是的结果。而是，应该问问最最了解我们的公司和人，他们是谁？他们就是我们难得的客户。所以，要收集并整理客户的建议和意见，并分类，然后拿回公司讨论，研究，并从公司真个物流的上线和下延比如原料供应商，经销商等征询想法，最重要的一点是不要忘了像我们最强的竞争对手学习。
• 成为一个marketing 的公司，而不是一个sales的公司。遗憾的是，大学四年，我都一直没有问过老师：marketing 和 sale 的区别是什么？更加遗憾的是，我们的老师居然都没有提到这一点。于是，我一直误以为二者其实没有什么本质区别。这是多么一个可悲的误解，因为这一个误解，而走了不同的职业化道路。而现在，我明白了。sales 就是不论采取什么手段，只要你能够把公司的东西卖出去就可以了。而marketing 则是顾问化的销售，给客户提供的不仅仅是实物的产品更是我们的知识和技能，同时我们更要研究市场的发展以及走势。所以，对于我们这样一个以技术含量高的产品来说，向客户阐述我们技术的知识，向客户说明他们到底要怎样进行一种正确的操作，向客户证明购买我们公司产品的价值远远大于眼前的这几台实物。而不是，只是卖掉了，拿到钱了。等产品有问题的时候，客户找上门来的时候，我们才开始注意。所以，对于这点，希望我们公司能够引起注意。

自从信息产业兴起以来，尤其是网络股泡沫产生以来，“CEO”在中国骤然成为一个流行词汇。总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版“首席执行官”更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的基础，还不如说是义务的基础。

董事长的英文是Chairman(准确的说是Chairman of the Board)，总裁是President，首席执行官是Chief Executive Officer，这是众人皆知的。但媒体并没有意识到这三个称谓的微妙差异，经常把 President译成董事长或首席执行官，CEO有时候又被译成总裁，情况十分混乱。Chairman这个职务可能是现代公司管理层最早确定的职务之一，因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。

President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。既然President和CEO都是由Chairman任命的 ，理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。

董事会不是一个行政机构，而是一个立法性质的委员会，这就决定了董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。一位强大的Chairman可能拥有真正的生杀大权，这种大权有时候来自他掌握的多数股份，有时候来自他的人脉资源，有时候来自他早年积累的威信 ，这时董事会不过是Chairman的傀儡而已，President和CEO也必须真正对他负责（不仅仅是名义上的负责），比如微软公司的比尔.盖茨，长江实业-和记黄埔的李嘉诚，他们目前在公司都只保留了Chairman的职务，但对于行政事物他们一样拥有最高的发言权。

但大部分公司的Chairman只是一种荣誉性职务，就像英国女王一样，拥有无比尊荣的地位，却从来不说有分量的话。尤其是资产特别巨大、股权特别分散的公司，如通用汽车公司、美孚石油公司等等，各大股东及行政人员的关系非常复杂，Chairman只 是一个德高望重、用来维持局面的“活人神”而已，除了召开董事会没有任何权力（就连召开董事会都是应President或CEO的要求）。

喔，我也许说错了，准确的说还是有一点权力的，那就是President或CEO太嚣张，以至于大部分股东一致决定发动政变把他搞掉的时候，Chairman经常是政变的主脑人。石油大王洛克菲勒的儿子，小约翰·洛克菲勒就发动过一次非常著名的宫廷政变，那是在20世纪初期，他是一家铁矿公司的董事长，总裁是洛克菲勒家族之外的人，他与小洛克菲勒产生了严重的冲突，最后小洛克菲勒不得不召开一次特别股东大会来审议罢免总裁议案。当时小洛克菲勒掌握的股份只有四分之一，远没有到达左右大局的程度，但他出色地收罗了工人、行政管理者和小股东的心，最终以压倒优势罢免了桀骜不驯的总裁。不久前迪斯尼公司的CEO也是这样下台的，对于一位资深经理人来说，被自己的董事长发动股东赶下台无疑是最悲惨的事情。

President这个词诞生要比CEO早，范围也比CEO狭窄。被称做President的人，无论是总统、总裁还是大学校长、委员会主席，都是有一定权力和社会地位的人，但CEO却可以随便用在哪个行政负责人身上。看过《兄弟连》的人都记得，E连的战士甚至把连长称为“CO”，连长的上级也称呼他为“E连的CO”,CO ＝ Commanding Officer。就是officer in charge，也就是（战地）指挥员的统称。而具体军衔沒有关系。对于一个清洁工小组来说，组长就是CEO；对于一个极地探险队来说，队长就是CEO，这个词没有任何特权荣耀的成分，只代表着某个范围内的最高执行权和与之相伴的义务。想想中国国内的总裁、总经理们争先恐后抛弃President的称谓，视CEO为身份和地位的象征，实在让人感到好笑，难道他们不知道美英的一个下级军官、一个职工领班都可以叫做CEO吗？

一般来说，在公司内部，President是掌握实权的人；在CEO这个称谓没有诞生之前，President几乎是唯一掌握实权的人。一个公司的创始人经常同时给自己加上Chairman和President两种头衔，但现代企业的所有者和管理者不是同一群人，再优秀的President往往也只占有很少的股份，一个小股东是不应该成为Chairman的，就好象一个没有王室血统的人即使再优秀也当不了国王。有时候大股东的力量太强大（比如摩根、杜邦这些大财团是许多公司的大股东），以至于Pres ident都成为了股东利益的代表，公司的行政实权就落到了其他行政人员手里，比如执行委员会主席，副总裁，财务委员会主席等等，当然也包括CEO。

President沦为大股东代表的例子，最典型的是1920年代早期的通用汽车公司，当时通用汽车创始人杜兰特因为疯狂买空股票而被一脚踢出公司，作为第一大股东的杜邦财团立即派遣了一位杜邦家族成员担任通用汽车的President（注意不是Ch airman，在通用汽车的历史上Chairman一直是无足轻重的角色），直到赫赫有名的阿尔弗雷德?斯隆接任总裁为止。

事实上，西方的President在大部分时候与中国的总经理是一回事情。总经理可以翻译成“President”，也可以翻译成General Manager，但后者在西方企业中不是一个常见的职位。但中国企业经常同时设立总裁和总经理，如果把总裁翻译成President，总经理就应该翻译成CEO。President和CEO在西方企业里经常合二为一（尤其是在中小企业当中），即我们所说的“总裁兼首席执行官”，你称呼他President或CEO都无所谓；你也可以在礼仪场合称呼他为President（强调身份和地位），在工作场合称呼他为CEO（强调执行权和责任）。

在少数情况下，董事长、总裁和CEO都是同一个人，我们称为“董事长兼首席执行官”或“董事长兼总裁”（称呼“董事长兼总裁兼首席执行官”实在是太恐怖了，没有必要），这种兼职大部分由公司创始人拥有（如比尔·盖茨），有时候也是因为公司的传统习惯（ 如韦尔奇，按照通用电气的传统，他同时担任董事长和首席执行官，而且不存在独立的总裁职务）。

看到这里，大部分读者恐怕会头昏脑涨，连我自己都昏了头，既然President和CEO的职权没有本质的区别，而且经常是同一个人，那么为什么要把这两种职务分开呢？答案比较复杂：第一，因为某些大公司的行政事务过于繁重，一个人的精力无论如何不能处理，必须有两个地位平等的最高执行官；有的时候，一家公司同时拥有两个优秀的领导者，有必要为他们安排平等的地位，所以President和CEO就变成了两个人。第二，二战结束之后，欧美大公司的执行权又发生了变化，演化为“重大执行权”和“日常执行 权”两块，重大事件如大政方针、重大人事任命和比较大规模的投资等属于“重大执行权”范畴，由CEO掌握；一般政策、一般人事任命和一般规模的投资等属于“日常执行权”范畴，由President掌握。如果说CEO是总理，那么President就是掌握日常工作的第一副总理，如果这两个职位不属于同一人，那么CEO的地位稍微高一点。

我没有调查CEO和President最早是什么时候分开的，但最早的著名例子发生在1960年代的福特汽车公司。当时福特三世邀请号称“蓝血十杰”之首的麦克马纳曼担任福特汽车的President，麦克马纳曼也成为了福特汽车历史上第一位没有福特 家族血统的President。但是，福特三世并不想完全放弃行政权，因此他改称自己为CEO，与麦克马纳曼形成了双头统治，这是现代企业历史上CEO职务流行的开始。

从那以后，公司最高执行权掌握在两个人手里变的司空见惯，有时候CEO对总裁有很大的优势，有时候又是总裁乾纲独断。1999年左右，比尔?盖茨曾经任命一位新的微软公司总裁，但自己仍然保留董事长兼CEO的职务；许多媒体报道说是盖茨“辞去”总裁职务，但实际上盖茨只是把微软公司的总裁和CEO两个职务清晰的分离开来，并把日常执行权授予总裁，这谈不上什么辞职可言。

Chairman, President and CEO，这三个词的关系虽然错综复杂，但我们仍然可以把握它的精神实质。简单的说，Chairman是股东利益在公司的最高代表，它不属于公司雇员的范畴，President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CE O等最高权力，但他从来不掌握行政权力。一位Chairman如果不兼任President或CEO，就仅仅是一个礼仪职务，一个德高望重的仲裁者，一般来说是某位大股东的代表。President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼仪场合。

许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异，有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级（实际情况很复杂，必须一一分析）。有时候President和Chairman一样，也沦落为一种无足轻重的礼仪职位，但至今从没有听说过CEO变成一种礼仪职位，除了在中国。在中国，无数的经理人疯狂地给自己加上CEO的冠冕，以为这就是跟世界接轨，就是拥有了最高的荣誉与地位；他们不知道，CEO这个词在西方没有任何荣誉与地位的暗示。