Figure out how much you should be paid (and three cheers for transparent salaries)

算算你到底应拿多少钱?(为透明薪水制度欢呼)

Do you know the salary of every employee at your company? I think you should.

你知道你们公司每个员工的薪资水平么?我认为你应该知道。

I mean, who is being protected by secret salaries? Certainly not the employee—the more transparent salaries are, the more accurately an employee can assess his or her value to a company.

我的意思是说,薪酬保密到底保护了谁?显然不是员工,因为越是公开透明的薪酬制度才能够更加准确的让员工核定自己对公司的价值。

You’d think that companies benefit from secret salaries and that’s why they keep them secret, but really, if salaries were 100% accurate—perfectly pegged at the employee’s worth to the company—then the company would have no problem revealing all salaries.

你肯定已经想到是公司从薪酬保密制度中获利,这也是为什么他们一直要坚持薪酬保密制度的原因,但事实上,如果薪酬是百分之百的准确——完美的和员工对公司的价值相匹配——那么这个公司却可以公开薪酬制度。

The only people who benefit from secret salaries is the human resources department. If they make an error, they can hide it. No one will know. And then they can make ten errors. Because no one knows if the secret salaries are hiding one error or one hundred.

所以,唯一能够从公司保密薪酬制度中获利的只有人事部门。一旦他们犯了一个错误,他们可以利用保密制度而掩盖。没有人会知道。接下来,他们可能会犯数十个错误。因为,没有人会知道薪酬保密制度下会掩藏着一个还是一百个错误。

So large companies keep salaries under wraps in order to hide all the mistakes, making the cost of transparency high. But today smaller companies often make salaries totally transparent.

所以,大公司总是将薪水重重包裹起来以掩藏他们所犯的错误,使透明化的成本变的更高。

I haven’t done it quite yet with my own company, but I’m going to. I’ve been giving everyone some data just to get them ready for the big picture. Almost everyone is not happy, because even in my little start-up, I’ve made salary errors.

我也没有能够对我的公司完全实施薪水透明化,但是我正在进行中。我过去一直会告诉大家一些信息以便他们为自己更大的远景做准备。大多数人并不开心,因为即使在我的小小开始的时候,我就已经犯下了很多薪资考核的错误。

For example, the person who was underpaid was not so much jubilant about a potential raise, but upset about his current underpayment. The person who’s losing the housing allowance mostly for tax purposes does not seem to mind. The person who is making way more than everyone else minds a lot that I’m planning on revealing everyone’s salaries. But honestly, I think that person will work much harder if everyone knows the truth. And it should be that way.

举例来说,这样一个人他对可能的薪资增长并不是很开心,但却对现有的缴付不足而郁郁不欢。这个人摒弃自己的住房补贴却为了税收目的并不关心。有的人比其他任何人都更在乎我要公开薪水制度。不管怎样,坦诚的说,我认为人们一旦知道真相会更加努力工作。并且这本来就应该这样。

This experience has taught me that you should always try to get to a company that has out-in-the-open salaries, because that means you have more out-in-the-open managers—managers that have so much self-confidence in their ability to value accurately a business contribution that they can set airtight salaries and stand by them.

这个经验告诉我你应该让一个公司保持薪酬公开制,因为这意味着你也有着更多公开的职业经理人,而这些经理们则会对他们的准确核定一个业务贡献价值能力更加自信,以至于他们能够设定一个严密的薪酬制度并且遵守这些制度。

Of course, most companies are not there yet. Especially the larger ones. Fortunately a bunch of companies have arrived with tricked-out tools for figuring out what you should be getting paid. And what your co-workers should earn as well. Here’s a sampling of the top tier of those companies:

当然,大多数公司还没有实现。尤其是那些更大的公司。幸运的是,一些公司已经发现一些有效工具如何考评员工薪酬。以及你的同事该得到多少薪酬。下面是一些有效的工具对于那些公司的顶层人物:

Payscale.com is my favorite. In fact, I like them so much that I was mentioning them in all my speeches and then I asked them to do a sponsorship with me. (And they did.) So, anyway, the reason I like Payscale is that they systematically collect data in very specific categories so you can match your situation—years of experience, geography, education—to get your real value in the market. Bonus: These are the people who bring you statistics on the real cost of corporate meetings.

Salary.com is a good one if you are trying to get a raise. Salary.com is not as thorough as Payscale with its data collection. So employers generally favor Payscale. But Salary.com skews higher than Payscale, so if you have to bring a first number to the negotiating process, use Salary.com. Bonus: These are the people who bring you the statistics on how much a housewife is worth.

But really, if companies are smart, the conversation about salary will go quickly. You tell the company how much you’re worth. You bring very good data to back that up, and the company pays it. Then other factors like company culture become much more important.

That’s where Glassdoor comes in. It’s US magazine for the company you are considering—a little gossipy, with first-hand information about companies from the people who suffer in them. Bonus: Glassdoor is a new company and there are not a lot of competing perspectives on the site yet. So if you drop a bomb about the place you work, it’ll hit hard.

下面的这几段内容,我就不翻译了。其实,翻译这篇文章,主要是因为自己一直也从来没有注意到和思考过这个问题,到底应该是薪酬保密制度还是薪酬公开制度?

自始至终,在我们的印象中,外企都是薪资保密制的。并且,凡是有点和西方社会挂上钩的所谓个人隐私问题,也一直影响着现在中国薪资市场。

众所周知,直接询问对方赚多少钱,在国外是一种非常不礼貌的行为。而在国内,大多数朋友也还是会忍不住问周围身边朋友的薪水,一方面可能由于好奇心,而另一方面,可能是因为自己对自己在公司的这个位置上到底应该拿多少钱,仍有些糊涂。

后来也陆续跟在国内的几个自己开公司的朋友聊天,从他们的观点中,我看到大多数人还是希望薪酬保密的。

之前在我看来,如果是同一个职位,不同的人应该拿到相同的薪资水平。然后后来才意识到:

1. 同一位置的不同时期招收的员工薪酬未必一样。因为这与公司对这个职位的定义和薪酬预算,更与经济环境以及社会上的走势有关。好比,经济危机时的员工薪酬的划定可能就会比繁荣时薪酬的预算要少。

2. 不同的职位工作内容、性质等等不一。但是貌似每个人都觉得自己是世界上最忙的人,如果用这个感觉去衡量,那么每个人都希望自己能拿到比别人高的工资水平。

但是,在国内的环境中,唯一的一个不足点就是:很难做到真正的薪酬保密!

很多人依然习惯性的追问他人的薪水,按照中国的人情逻辑,若是不告知有些不妥,若是告知则又与自身有些矛盾,但是很多人往往选择了告知。那么,消息总归是一传十,十传百,然后就会让公司里员工的薪资水平貌似是保密实则大家心里已经有数,于是就进行着明争暗斗或者勾心斗角。

所以,我不是不赞同薪酬保密,也不是非常赞同薪酬公开,但是若是,国内的公司能够真正做到薪酬保密倒也无妨。只是国内的外企都做的差强人意。所以各有利弊也要适当取舍。

厄尔的品牌回收生意

与凭空创造出一件惊人的成果相比,通过赋予一些特别的意义而将一件原本稀松平常的东西变得不再平凡,相信更为人们所称道,因为面对前者我们尚且可以艳羡别人的好运气,而于后者我们则只有老实地感叹自己技不如人的份了,毕竟我们都有着同样的现实的机会。River West Brands公司的保罗·厄尔就属于这种能化腐朽为神奇的人。与近些年来已成风潮的回收旧家具与古玩字画不同,他老人家心里终日惦记的竟然全是那些或被冷藏或被遗弃的老品牌。

(1)抛弃他们的不是消费者。1990年代中期,还在上奇广告公司(Saatchi & Saatchi)工作的厄尔亲眼目睹了大规模企业并购潮中许多品牌都被打入冷宫,或被放到货架的底层,有的甚至从此不见了踪影,便产生了拯救这些“非核心 ”品牌的念头。就这样,他离开了上奇,前往美国西北大学的凯洛格管理学院(Kellogg School,美国营销学重镇,菲利普·科特勒即任教于此)进修。

毕业后,他到卡夫食品从事品牌管理工作时更是发现,这些品牌被那些大企业遗弃,却仍然深受消费者们喜欢。或者说,抛弃他们的不是消费者,而是那些拥有他们的企业。这无疑意味着巨大的机会。如你所知,品牌正是客户认知之综合,从而甚至可以说,真正拥有品牌的是客户,而非拥有其所有权的企业。客户的熟悉与喜欢即是对品牌最大的褒奖。

2006年的一项调查结果表明,年龄在25岁以上的美国人中大约有92%知道Brim品牌。要知道,这可是一个从1990年就再也没有在各大超市货架出现过的品牌,尽管人们或许还记得它的那句广告词——“Brim咖啡,倒到杯缘为止!”(Fill it to the rim-with Brim!)。Brim品牌诞生于1961年,由于其东家General Foods公司并入Altria集团后,销量远远不如同一旗下的Maxwell House而被放弃。厄尔认为这其中可能蕴涵着巨大的商机。与其花费巨资与时间重新打造一个新的咖啡品牌,企业为何不直接购买沉寂已久却魅力依旧的 Brim品牌呢?

(2)消失的一份美国文化。于厄尔,让这些沦落的老品牌重新焕发生机,显然不只是一门大有前途的生意那么简单。他在饱含深情地怀念那些远去的品牌的同时,更为随之消失的美国文化而感到痛心。

“如果说商业是美国历史的组成部分的话,那么品牌就是美国历史的组成部分。如果一个品牌消失了,那么美国文化也就随之减少了一份”,厄尔如是说。显然,厄尔将复兴这些品牌当作了一项公民的使命。“如果这不是我的工作”,他说,“那么我就把它当作自己的一项爱好好了”。

相比较而言,中国的那些承载历史文化传承之重任的老字号就要幸运得多。据统计,目前中国共有老字号2000余家,分布在全国各地,然而,如今仍能正常营业的仅为30%,为此商务部于2006年发起了“振兴老字号工程”,开始了中华老字号(China Time-honored Brand)的评定与保护工作。

(3)日益多样化的品牌需求。位于芝加哥期货交易所大楼36层的River West Brands公司办公室也表明了他们从事的业务的与众不同,你可以发现四处摆放着Quisp品牌的谷类包装盒、宝洁公司Ipana品牌的牙膏包装盒,以及Duz品牌的清洁剂包装瓶。

他们致力于回收那些有价值的老品牌,然后转售给需要他们的企业,重新唤醒那些残存在消费者脑中的记忆碎片,并在其基础上注入新鲜的理念元素,赋予老品牌以新的生命力。正是在他们的努力下,企业并购潮的受害者Salon Selectives品牌再次走进近1万家商铺,回到那些怀念它们的消费者的生活中。

他们认为,这些商标在那些大型跨国公司的众多著名商标中或许无足轻重,由于不能获取资源分配而难以生存,但是对于那些需要重建品牌或者品牌力微弱的企业而言,却不失为一个香饽饽。事实上,虽然伴随着企业间的一轮又一轮并购,众多品牌正在不断整合,品牌数量被削减,而资源越来越被聚焦在仅有的少数品牌之上;但是由于消费者个性化需要,客户需求却朝着相反的方向发展,品牌需求日益呈现多样化与差异化的趋势。这无疑意味着这些老品牌并不缺少生存空间。

显然,发现这一品牌需求的并非只有厄尔和他的公司River West Brands。2007 年夏天在纽约举行的一次展览会上,展出的大量展品都仅仅是品牌商标。当然并不都是那些消失的品牌。

(4)老品牌死而复生的机会与威胁。River West Brands公司刚刚成立不久,绝大多数创意都还有待市场检验。但是无论这些让沉寂已久的老品牌重获生机的努力是否能成为一个成功的商业模式,这一做法都将会为企业品牌构建提供了一个新的视角。

正所谓,世上并无垃圾,只有放错地方的财富。此处百无一用之物,在别处或许就成了人见人爱的香饽饽。随着时间与地点的转移,事物的价值也会发生天翻地覆的变化。品牌亦是如此。这也正是市场经济中“交易”的真谛。

品牌回收的对象自然是那些具有一定残余价值的品牌,它们通常都具有一定的知名度,或许还有一些美誉度与忠诚度。按照消失的原因,我们可以将这些老品牌简单划分为三种类型:具有一定知名度,但因美誉度差而被主动放弃的品牌;具有一定知名度与美誉度,伴随企业没落而消失的品牌;具有一定知名度与美誉度,由于企业兼并而被整合掉的品牌。后二者通常是品牌回收的重点对象,第一种类型如果知名度足够高,或者受损的美誉度对新产品影响较小,也可取,因为无论优点或是不足都会被时间无情地冲淡,被人们淡漠与遗忘。

一般而言,消失的老品牌有着两大死而复生的机会:

A. 普遍弥漫的复古情结。人们会因为对现实的不满而念想起过去久远岁月的种种美好,并为此愤世嫉俗;也会因为对现实的满意而追忆起从前历历在目的苦难历程,并为此忆苦思甜。无论怎样,记忆中的事物似乎总有着别样的风采,为人们所向往,所乐道。由于带有特定的历史与文化印记,老品牌自然也就可能成为人们复古思绪的寄托,成为人们满足情感需求的对象。

对于那些由于企业没落或者并购而消失的品牌,已有的知名度与美誉度将会再次发挥作用,无论是生产原有产品还是新的产品,都将起到有益的转移与辐射作用。即便那些曾经遭遇声誉危机的品牌,也可能随着时间的推移而被演绎成诗意的美好,重新受到消费者的喜爱。

B. 少数人的个性化需要。个体虽生存于集体,但个体正变得日益重要。由于个体意识的觉醒与市场经济的充足发展,人们产生了日益个性化的消费需求并能得到现实的满足。这为品牌生存提供了更广阔的生存空间。事实上,由于利基市场的巨大,许多定位于极为狭窄的目标群体的品牌往往都能获得充足的生存与发展的土壤。与之相反,着眼于大众营销的传统模式屡遭打击。

具有极度忠诚的客户通常是老品牌最为宝贵的财富,他们也是老品牌回归市场最积极的呼吁者。若能因势利导,他们便能成为现实的消费者。不过,也正是他们也可能成为改造老品牌最大的阻碍,因为他们对原品牌的认知已经根深蒂固到不容丝毫改变的程度。大众甲壳虫汽车在迎合更多消费者喜好的同时,也遭到钟情于原有车型的铁杆甲壳虫迷们的极力反对。

复兴老品牌的最大威胁或许在于消费者觉得“已不再是它”。品牌即客户认知,老品牌的全部价值正在于消费者心中已有关于这一品牌的某些特质,而不是单单一个名字、标签或者符号。企业试图借用的正是老品牌在消费者心中所建立的根基,并由此得以延伸与拓展。倘若失去了这一根基,其他的任何营销努力便会成为无本之木,无源之水,变得毫无价值。与其这样,倒不如创建一个新品牌。

必须强调的是,这并不意味着沿用老品牌只能生产与销售过去曾经生产与销售的产品与服务。正如前文所述,真正拥有品牌的是客户,客户认知构成了品牌的全部。换言之,只要是与客户认同的品牌内涵相一致的产品或服务,都是可以生产与销售的,即便这个产品或服务不是该品牌过去所从事的;与之相反,但凡是与客户品牌认知相违背的产品或服务都是不应生产与销售的,即便这个产品或服务曾经是该品牌旗下最得力的产品或服务。  

转自营销与人生,作者詹少青

 

旗下子品牌的效应

当时分享这篇文章的主要原因是因为我们公司品牌形象维护和打造的漫长时间,我们公司CCI收购瑞士苏尔寿和瑞典BTG的阀门行业也已经几十年的时间了,因为在阀门行业中瑞士苏尔寿的老品牌效应相当不错,去过几次招标会,招标方基本都认苏尔寿的品牌但对于我们公司的品牌几乎没什么定义。

之前公司的名片上印有Sulzer和BTG的Logo,表示这些都是我们旗下品牌,并用这些在国内已经有效应的品牌来从侧面提升和暗示我们的产品范围以及质量。

但是,今年名片的内容已经调整为去除所有子品牌的Logo,只保持我们自己的Logo,我知道美国总部一定是意识到是时候来推出我们自己的品牌形象。

我当时担心的是,比如Suzler和BTG这些品牌被放弃会不会很可惜,后来才意识到,其实这些只不过是一个过渡。Suzler是一个综合性的集团公司,当时卖给我们的阀门这块领域,并不代表Suzler这个品牌转让,就好比IBM将个人PC这块业务卖给联想一样的道理。但唯一不同的是,CCI采用了非常好的本地化管理方式,也就是管理班子几乎没有被换过。这样一来,对于Suzler阀门的生产,监控以及到交货等等都能够继续保持当时优秀的品质。但也有一个缺点,那就是好比中央调度不灵的情况会存在。